J'ai travaillé à la fois dans les usines, près de la ligne de montage, du banc d'essai et de l'atelier d'après-vente, et dans les sièges, avec des responsabilités de direction jusqu'au conseil d'administration.
Le client comme référence
Dans mon travail, j'ai toujours cherché à orienter les activités des organisations vers les clients et leur satisfaction. J'ai eu l'occasion de travailler avec des clients très différents : des professionnels qui utilisent des véhicules utilitaires pour travailler, des exploitants municipaux qui assurent le transport public des collectivités, des agriculteurs, des armées de la moitié de l'Europe engagées dans des missions de maintien de la paix à travers le monde.
LES ÉTAPES
Les débuts, chez Iveco et en Espagne1997–2005 · de la ligne du Daily à Suzzara (Italie) à celle de Valladolid (Espagne)
J'ai commencé en 1997 chez Iveco à Suzzara (Italie), sur la ligne de montage du Daily, comme responsable de ligne de production ; je suis ensuite passé à la qualité atelier et à la qualité produit. En décembre 2000, je suis parti à Valladolid (Espagne), d'abord comme Plant Quality Manager puis comme responsable de l'atelier de tôlerie-ferrage, et j'y suis resté plus de quatre ans. C'est là que j'ai appris à travailler dans une usine et une culture industrielle différentes des miennes.
Iveco et CNH Industrial2005–2015 · Eurocargo, Iveco Bus, Défense, de nouveau Bus
De 2005 à 2008, je me suis occupé de la qualité produit de la gamme Eurocargo.
De 2008 à 2011, j'ai travaillé à Lyon (France), chez Iveco Bus, à la tête de la Customer Satisfaction & Quality, qui réunissait qualité et assistance technique à l'échelle européenne. Pendant environ un an, l'entreprise est restée sans business leader, et avec les collègues des autres directions nous avons géré Iveco Bus, de fait une entreprise dans l'entreprise, en quasi-autonomie, avec une revue mensuelle directement avec l'administrateur délégué d'Iveco, qui avait assuré la fonction par intérim. Cela a été une période de grande croissance, professionnelle et personnelle.
De 2011 à 2013, j'ai dirigé la qualité produit d'Iveco Defence Vehicles. Pendant cette période, j'ai pu parler avec ceux qui utilisaient les véhicules IDV sur les théâtres d'opérations des missions de maintien de la paix. Ces échanges m'ont fait comprendre ce que signifie la fiabilité quand d'une panne dépend la sécurité de ceux qui sont à bord.
De 2013 à 2015, je suis retourné à Lyon (France), pour la qualité produit de toute la Product Line Bus.
SDF, jusqu'au conseil d'administration2015–2026 · qualité, R&D, réorganisation, CA et COO
De juin 2015 à mars 2026, j'ai travaillé chez SDF, Same Deutz-Fahr, multinationale à actionnariat familial qui conçoit et fabrique des tracteurs et des machines agricoles. Je suis entré à la Qualité et, au fil des années, j'ai occupé des postes de responsabilité croissante. De 2021 à 2024, j'ai dirigé la R&D et la Qualité du groupe et j'ai été membre de son conseil d'administration ; entre 2023 et 2024, j'ai aussi été Chief Operating Officer, avec la responsabilité de la R&D, de la qualité, de la production et de la logistique. J'ai en outre été co-administrateur délégué de SDF Italia SpA.
À la tête de la R&D, j'ai réorganisé la fonction, suivi de nombreux lancements de nouveaux produits et engagé le développement de nouvelles générations de certaines machines et de certains composants stratégiques pour l'entreprise. Cette expérience m'a appris à regarder le produit aussi du point de vue de ceux qui le conçoivent, et pas seulement de ceux qui le fabriquent et le réparent.
Ce furent plus de dix ans pendant lesquels j'ai conduit le travail sur la qualité et la fiabilité du produit et, avec des responsabilités de plus en plus larges, l'évolution de l'organisation et des processus, y compris par leur digitalisation. Avec les équipes que j'ai dirigées, nous avons obtenu des résultats importants sur la fiabilité du produit, les coûts de garantie, le niveau de service de l'assistance technique, l'efficacité industrielle, ainsi que le développement et l'industrialisation de nouveaux produits.
Vitibot, à Reims2025–2026 · direction générale d'une scale-up
En 2025, j'ai pris la direction générale de Vitibot SA à Reims (France), entreprise adossée à SDF qui développe des robots autonomes 100 % électriques pour la vigne, tout en conservant la responsabilité de la Qualité du groupe. C'est une structure petite et technologiquement avancée, avec les problèmes typiques d'une scale-up : très différente d'un groupe structuré, et c'est pour cela qu'elle m'a beaucoup appris.
Ce que j'ai appris à mes dépens
J'ai presque toujours travaillé sur des produits technologiquement complexes, avec un grand nombre de composants et un contenu d'innovation élevé, utilisés dans les contextes les plus divers. Avec le temps, j'ai appris que l'expérience est une base solide, mais qu'il suffit parfois de sortir un peu des schémas connus pour qu'elle ne suffise plus. C'est la compétence qui indique où il faut appliquer un processus rigoureux et où le savoir-faire acquis suffit déjà.
Il m'est arrivé plus d'une fois de travailler avec des fournisseurs de haut niveau qui ont découvert les limites de leurs propres standards à partir d'une panne sur les produits dont j'étais responsable. Leur compétence était réelle, mais elle avait été construite sur des conditions d'utilisation différentes : pour arriver à la cause racine, il a fallu remettre en question même ce qui semblait acquis.
J'ai vu des plans de production nés ambitieux se révéler, chemin faisant, irréalistes. Quand personne ne le dit à temps, la facture arrive d'un seul coup : d'abord à l'usine, puis chez le client.
Et j'ai vu aussi l'issue inverse : des problèmes à résoudre sur des machines déjà livrées qui, traités de manière professionnelle avec le réseau après-vente, ont fini par renforcer la relation avec les clients.
Les personnes
Parmi les choses que j'ai faites pendant ces années, l'une de celles auxquelles j'ai consacré le plus d'attention est la progression de mes collaborateurs. J'ai cherché à construire des responsabilités et des compétences au sein des équipes, de façon qu'elles ne dépendent pas de moi, parce que c'est ce qui reste dans l'entreprise quand un manager s'en va.
Ce que j'emporte avec moi
D'abord, un trait auquel je tiens beaucoup : la capacité à m'immerger dans les nouvelles réalités où je me retrouve à travailler et à écouter sans préjugés. Elle m'a servi à l'étranger, en Espagne et en France, et de nouveau en 2015, quand je suis passé d'un groupe coté en bourse à une multinationale à actionnariat familial, avec une culture d'entreprise très différente. Je pars toujours du respect de l'existant, qui a souvent derrière lui une histoire importante qui l'a rendu tel qu'il est aujourd'hui, et je veux comprendre avant de me prononcer. Ensuite, quand il faut décider, je décide avec fermeté, en connaissance de cause.
Ensuite, la capacité à regarder une entreprise industrielle comme un système unique, où le développement produit, la production, la supply chain, la qualité et l'assistance technique dépendent les uns des autres et doivent être pilotés ensemble, avec le client comme référence commune. Je l'ai appris dans de grands groupes internationaux et dans une scale-up, en passant de la ligne de montage à la direction des opérations d'un groupe et à son conseil d'administration. Ce sont des niveaux où l'horizon des décisions change beaucoup : à chacun d'eux j'ai cherché à traduire les choix stratégiques en organisation et en processus que les personnes soient capables de porter.
De ce parcours vient aussi une méthode : relier le problème sur le terrain, le processus qui le génère, les données qui le décrivent, la décision qui le résout, et mesurer chaque amélioration avec un indicateur défini et partagé avant de débuter. Je l'applique de la même manière à un défaut récurrent et à la réorganisation d'une fonction.
Les résultats de ces années, nous les avons obtenus avec les équipes que j'ai dirigées : aucun indicateur industriel ne bouge grâce à une seule personne. Les chiffres précis concernent les entreprises où j'ai travaillé et leur appartiennent ; si cela vous intéresse, j'en parle volontiers de vive voix, dans les limites de ce que je peux dire.
