Ho lavorato sia negli stabilimenti, vicino alla linea di montaggio, al banco di collaudo e all'officina di assistenza, sia nelle sedi centrali, con responsabilità di direzione fino al Consiglio di Amministrazione.
Il cliente come riferimento
Nel mio lavoro ho sempre cercato di orientare le attività delle organizzazioni ai clienti e alla loro soddisfazione. Ho avuto modo di interagire con clienti molto diversi fra loro: professionisti che usano veicoli commerciali per lavorare, gestori delle municipalità che erogano il trasporto pubblico alle collettività, agricoltori, eserciti di mezza Europa impegnati in missioni di peacekeeping in giro per il mondo.
LE TAPPE
Gli inizi, in Iveco e in Spagna1997–2005 · dalla linea del Daily di Suzzara a quella di Valladolid
Ho cominciato nel 1997 in Iveco a Suzzara, sulla linea di montaggio del Daily, come responsabile della linea di produzione; poi sono passato alla qualità officina e alla qualità prodotto. Nel dicembre 2000 mi sono trasferito a Valladolid, prima come Plant Quality Manager e poi come responsabile dell'officina di lastroferratura, e ci sono rimasto più di quattro anni. Lì ho imparato a lavorare in uno stabilimento e in una cultura industriale diversi dai miei.
Iveco e CNH Industrial2005–2015 · Eurocargo, Iveco Bus, Difesa, di nuovo Bus
Dal 2005 al 2008 mi sono occupato della qualità di prodotto della gamma Eurocargo.
Dal 2008 al 2011 ho lavorato a Lione, in Iveco Bus, alla guida della Customer Satisfaction & Quality, che riuniva qualità e assistenza tecnica su scala europea. Per circa un anno l'azienda è rimasta senza business leader, e con i colleghi delle altre direzioni abbiamo gestito Iveco Bus, di fatto un'azienda nell'azienda, in sostanziale autonomia, con una review mensile direttamente con l'amministratore delegato di Iveco, che aveva assunto la funzione ad interim. È stato un periodo di grande crescita sia professionale che personale.
Dal 2011 al 2013 ho guidato la qualità di prodotto di Iveco Defence Vehicles. In quel periodo ho avuto modo di parlare con chi usava i mezzi IDV nei teatri operativi delle missioni di peacekeeping. Da quelle conversazioni ho capito cosa significa l'affidabilità quando da un guasto dipende la sicurezza di chi è a bordo.
Dal 2013 al 2015 sono tornato a Lione, per la qualità di prodotto dell'intera Product Line Bus.
SDF, fino al Consiglio di Amministrazione2015–2026 · qualità, R&D, riorganizzazione, CdA e COO
Da giugno 2015 a marzo 2026 ho lavorato in SDF, Same Deutz-Fahr, multinazionale a proprietà familiare che progetta e produce trattori e macchine agricole. Sono entrato nella Qualità e negli anni ho avuto ruoli di responsabilità crescente. Dal 2021 al 2024 ho guidato R&D e Qualità del gruppo e sono stato membro del Consiglio di Amministrazione; tra il 2023 e il 2024 sono stato anche Chief Operating Officer, con responsabilità su R&D, qualità, produzione e logistica. Sono stato inoltre co-Amministratore Delegato di SDF Italia SpA.
Alla guida dell'R&D ho riorganizzato la funzione, ho seguito numerosi lanci di nuovi prodotti e ho avviato lo sviluppo di nuove generazioni di alcune macchine e componenti strategici per l'azienda. Quell'esperienza mi ha insegnato a guardare il prodotto anche dal lato di chi lo progetta, non solo da quello di chi lo produce e lo ripara.
Sono stati più di dieci anni in cui ho guidato il lavoro sulla qualità e sull'affidabilità del prodotto e, con responsabilità via via più ampie, l'evoluzione dell'organizzazione e dei processi, anche attraverso la loro digitalizzazione. Insieme ai team che ho guidato abbiamo ottenuto risultati importanti sull'affidabilità del prodotto, sui costi di garanzia, sul livello di servizio dell'assistenza tecnica, sull'efficienza industriale e sullo sviluppo e l'industrializzazione di nuovi prodotti.
Vitibot, a Reims2025–2026 · direzione generale di una scale-up
Nel 2025 ho assunto la direzione generale di Vitibot SA a Reims, azienda partecipata da SDF che sviluppa robot autonomi full-electric per il vigneto, mantenendo la responsabilità della Qualità del gruppo. È una realtà piccola e tecnologicamente avanzata, con i problemi tipici di una scale-up: molto diversa da un gruppo strutturato, e per questo mi ha insegnato parecchio.
Quello che ho imparato sulla mia pelle
Ho lavorato quasi sempre su prodotti tecnologicamente complessi, con un gran numero di componenti e un contenuto di innovazione elevato, usati nei contesti più disparati. Con il tempo ho imparato che l'esperienza è una base solida, ma che a volte è sufficiente uscire di poco dagli schemi conosciuti perché non basti più. È la competenza a indicare dove serve applicare un processo rigoroso e dove invece il know-how maturato è già sufficiente.
Mi è capitato più di una volta di lavorare con fornitori di alto livello che hanno scoperto i limiti dei propri standard a partire da un guasto sui prodotti di cui ero responsabile. La loro competenza era reale, ma era stata costruita su condizioni d'impiego diverse: per arrivare alla causa radice si è dovuto rimettere in discussione anche quello che sembrava acquisito.
Ho visto piani di produzione nati come sfidanti rivelarsi, strada facendo, irrealistici. Quando nessuno lo dice per tempo, il conto arriva tutto insieme: prima in stabilimento, poi dal cliente.
E ho visto anche l'esito opposto: problemi da risolvere su macchine già consegnate che, affrontati in modo professionale insieme alla rete di assistenza, hanno finito per rafforzare il rapporto con i clienti.
Le persone
Tra le cose che ho fatto in questi anni, una di quelle a cui ho dedicato più attenzione è la crescita dei miei collaboratori. Ho cercato di costruire responsabilità e competenze all'interno dei team, in modo che non dipendessero da me, perché è quello che resta in azienda quando un manager se ne va.
Cosa porto con me
Prima di tutto, un tratto a cui tengo molto: la capacità di calarmi nelle realtà nuove in cui mi trovo a operare e di ascoltare senza pregiudizi. Mi è servita all'estero, in Spagna e in Francia, e di nuovo nel 2015, quando sono passato da un gruppo quotato in borsa a una multinazionale a proprietà familiare, con una cultura aziendale molto diversa. Parto sempre dal rispetto dell'esistente, che spesso ha alle spalle una storia importante che lo ha reso quello che è oggi, e voglio capire prima di esprimermi. Quando poi c'è da decidere, decido con fermezza, ma a ragion veduta.
Poi la capacità di guardare un'azienda industriale come un sistema unico, in cui sviluppo prodotto, produzione, supply chain, qualità e assistenza tecnica dipendono l'una dall'altra e vanno governate insieme, con il cliente come riferimento comune. L'ho imparato in grandi gruppi internazionali e in una scale-up, passando dalla linea di montaggio alla direzione operativa di un gruppo e al suo Consiglio di Amministrazione. Sono livelli in cui l'orizzonte delle decisioni cambia molto: in ognuno ho cercato di tradurre le scelte strategiche in organizzazione e processi che le persone fossero in grado di sostenere.
Da questo percorso viene anche un metodo: collegare il problema sul campo, il processo che lo genera, i dati che lo descrivono, la decisione che lo risolve e misurare ogni miglioramento con un indicatore concordato prima di partire. Lo applico allo stesso modo a un difetto ricorrente e alla riorganizzazione di una funzione.
I risultati di questi anni li abbiamo ottenuti insieme ai team che ho guidato: nessun indicatore industriale si muove per merito di una persona sola. I dati puntuali riguardano le aziende in cui ho lavorato e restano loro; se interessa, ne parlo volentieri di persona, nei limiti di quello che posso dire.
