Se un problema non si vede, non si risolve.

Ho passato trent'anni nei posti dove i problemi industriali nascono davvero: la linea di montaggio, il banco di collaudo, l'officina di assistenza, la riunione in cui si decide se un prodotto è pronto per il cliente.

Ho iniziato in officina, non in una sala riunioni

Ho cominciato nel 1997 in Iveco a Suzzara, sulla linea di montaggio del Daily: responsabile di linea, poi qualità officina, poi qualità prodotto. Nel dicembre 2000 sono andato a Valladolid, in Spagna, come Plant Quality Manager e responsabile dell'officina di saldatura: oltre quattro anni di immersione totale in uno stabilimento e in una cultura industriale diversa dalla mia.

Sono gli anni che hanno segnato tutto il resto. Chi ha visto una linea fermarsi da vicino guarda un problema in modo diverso da chi lo legge in un report.

Poi la responsabilità è cresciuta, il mestiere è rimasto

In circa diciotto anni nel gruppo Iveco / CNH Industrial ho guidato la qualità di prodotto della gamma Eurocargo, dei veicoli Difesa e Antincendio fra Bolzano e Ulm, e dell'intera Product Line Bus da Lione. In Irisbus ho gestito il dipartimento Customer Satisfaction & Qualità di un business europeo: cinque stabilimenti, centosettanta persone in tutta Europa.

Dal 2015 al marzo 2026 in SDF — Same Deutz-Fahr, gruppo familiare che progetta e produce macchine agricole. Sono entrato nella funzione Qualità e negli anni ho attraversato ruoli di responsabilità crescente, fino a Chief Operating Officer, membro del Consiglio di Amministrazione di SDF SpA e co-Amministratore Delegato di SDF Italia SpA.

Un contesto manifatturiero internazionale e complesso, in cui ho lavorato sulla governance di R&D e dei processi industriali e operativi, a stretto contatto con il vertice e con team interfunzionali.

E anche una startup, gestita davvero

Nel 2025 ho assunto la direzione generale di Vitibot SA a Reims, in Francia: azienda leader nei robot autonomi full-electric per il vigneto, partecipata da SDF. Una realtà piccola, tecnologicamente avanzata e con tutti i problemi tipici di una scale-up — molto diversa da un gruppo strutturato, e per questo istruttiva.

Le persone, prima di tutto il resto

Di tutto quello che ho fatto in questi anni, la parte a cui ho dedicato più attenzione è stata la crescita dei miei collaboratori: costruire responsabilità e competenza dentro i team, non attorno a me. È anche l'unica che resta quando il manager se ne va.

Cosa resta, in pratica

La capacità di collegare quattro cose che nelle organizzazioni restano quasi sempre separate: il problema sul campo, il processo che lo genera, i dati che lo descrivono e la decisione manageriale che lo risolve o lo rimanda.

E la convinzione che i risultati industriali si vedano negli indicatori, non nelle intenzioni. Un miglioramento che non si misura non è un miglioramento: è un'opinione.

I risultati raggiunti in questi anni sono stati risultati collettivi, ottenuti con i team che ho guidato: nessun indicatore industriale si muove per merito di una persona sola. I dati puntuali riguardano le aziende in cui ho lavorato e restano loro; ne parlo volentieri di persona, nei limiti di quanto posso dire.