Un problema que no se ve, no se resuelve.

He pasado treinta años en los sitios donde los problemas industriales nacen de verdad: la línea de montaje, el banco de pruebas, el taller de asistencia, la reunión en la que se decide si un producto está listo para el cliente.

Empecé en el taller, no en una sala de reuniones

Empecé en 1997 en Iveco en Suzzara, en la línea de montaje del Daily: responsable de línea, después calidad de taller, después calidad de producto. En diciembre de 2000 me fui a Valladolid, en España, como Plant Quality Manager y responsable del taller de soldadura: más de cuatro años de inmersión total en una planta y en una cultura industrial distinta de la mía.

Son los años que marcaron todo lo demás. Quien ha visto pararse una línea de cerca mira un problema de otra manera que quien lo lee en un informe.

Después creció la responsabilidad, el oficio siguió siendo el mismo

En unos dieciocho años en el grupo Iveco / CNH Industrial dirigí la calidad de producto de la gama Eurocargo, de los vehículos de Defensa y Bomberos entre Bolzano y Ulm, y de toda la Product Line Bus desde Lyon. En Irisbus gestioné el departamento de Customer Satisfaction y Calidad de un negocio europeo: cinco plantas, ciento setenta personas en toda Europa.

De 2015 a marzo de 2026 en SDF — Same Deutz-Fahr, grupo familiar que diseña y fabrica maquinaria agrícola. Entré en la función de Calidad y con los años he pasado por puestos de responsabilidad creciente, hasta Chief Operating Officer, miembro del Consejo de Administración de SDF SpA y co-Consejero Delegado de SDF Italia SpA.

Un contexto manufacturero internacional y complejo, en el que trabajé sobre la gobernanza de I+D y de los procesos industriales y operativos, en estrecho contacto con la dirección y con equipos interfuncionales.

Y también una startup, dirigida de verdad

En 2025 asumí la dirección general de Vitibot SA en Reims, Francia: empresa líder en robots autónomos full-electric para el viñedo, participada por SDF. Una realidad pequeña, tecnológicamente avanzada y con todos los problemas típicos de una scale-up — muy distinta de un grupo estructurado, y por eso instructiva.

Las personas, antes que todo lo demás

De todo lo que he hecho en estos años, la parte a la que he dedicado más atención ha sido el crecimiento de mis colaboradores: construir responsabilidad y competencia dentro de los equipos, no alrededor de mí. Es también la única que queda cuando el directivo se va.

Qué queda, en la práctica

La capacidad de conectar cuatro cosas que en las organizaciones casi siempre quedan separadas: el problema sobre el terreno, el proceso que lo genera, los datos que lo describen y la decisión directiva que lo resuelve o lo aplaza.

Y la convicción de que los resultados industriales se ven en los indicadores, no en las intenciones. Una mejora que no se mide no es una mejora: es una opinión.

Los resultados conseguidos en estos años han sido resultados colectivos, obtenidos con los equipos que he dirigido: ningún indicador industrial se mueve por mérito de una sola persona. Los datos concretos son de las empresas en las que he trabajado y les pertenecen; hablo de ello con gusto en persona, dentro de los límites de lo que puedo decir.