He trabajado tanto en las plantas, cerca de la línea de montaje, del banco de pruebas y del taller de asistencia, como en las sedes centrales, con responsabilidades de dirección hasta el Consejo de Administración.
El cliente como referencia
En mi trabajo siempre he intentado orientar las actividades de las organizaciones hacia los clientes y su satisfacción. He tenido ocasión de tratar con clientes muy distintos entre sí: profesionales que usan vehículos comerciales para trabajar, gestores municipales que prestan el transporte público a sus ciudades, agricultores, ejércitos de media Europa comprometidos en misiones de paz por todo el mundo.
LAS ETAPAS
Los inicios, en Iveco y en España1997–2005 · de la línea del Daily en Suzzara a la de Valladolid
Empecé en 1997 en Iveco en Suzzara, en la línea de montaje del Daily, como responsable de la línea de producción; después pasé a la calidad de taller y a la calidad de producto. En diciembre de 2000 me trasladé a Valladolid, primero como Plant Quality Manager y después como responsable del taller de chapistería, y me quedé allí más de cuatro años. Allí aprendí a trabajar en una planta y en una cultura industrial distintas de las mías.
Iveco y CNH Industrial2005–2015 · Eurocargo, Iveco Bus, Defensa, otra vez Bus
De 2005 a 2008 me ocupé de la calidad de producto de la gama Eurocargo.
De 2008 a 2011 trabajé en Lyon, en Iveco Bus, al frente de Customer Satisfaction & Quality, que reunía calidad y asistencia técnica a escala europea. Durante cerca de un año la empresa se quedó sin business leader, y con los compañeros de las otras direcciones gestionamos Iveco Bus, de hecho una empresa dentro de la empresa, con una autonomía casi total, con una revisión mensual directamente con el consejero delegado de Iveco, que había asumido la función de forma interina. Fue un periodo de gran crecimiento, tanto profesional como personal.
De 2011 a 2013 dirigí la calidad de producto de Iveco Defence Vehicles. En aquel periodo tuve ocasión de hablar con quienes usaban los vehículos IDV en los teatros de operaciones de las misiones de paz. De aquellas conversaciones entendí lo que significa la fiabilidad cuando de una avería depende la seguridad de quienes van a bordo.
De 2013 a 2015 volví a Lyon, para la calidad de producto de toda la Product Line Bus.
SDF, hasta el Consejo de Administración2015–2026 · calidad, I+D, reorganización, Consejo y COO
De junio de 2015 a marzo de 2026 trabajé en SDF, Same Deutz-Fahr, multinacional de propiedad familiar que diseña y fabrica tractores y maquinaria agrícola. Entré en Calidad y con los años tuve funciones de responsabilidad creciente. De 2021 a 2024 dirigí I+D y Calidad del grupo y fui miembro de su Consejo de Administración; entre 2023 y 2024 fui además Chief Operating Officer, con responsabilidad sobre I+D, calidad, producción y logística. Fui también co-consejero delegado de SDF Italia SpA.
Al frente de I+D reorganicé la función, seguí numerosos lanzamientos de nuevos productos y puse en marcha el desarrollo de nuevas generaciones de algunas máquinas y componentes estratégicos para la empresa. Esa experiencia me enseñó a mirar el producto también desde el lado de quien lo diseña, no solo desde el de quien lo fabrica y lo repara.
Fueron más de diez años en los que dirigí el trabajo sobre la calidad y la fiabilidad del producto y, con responsabilidades cada vez más amplias, la evolución de la organización y de los procesos, también a través de su digitalización. Junto con los equipos que dirigí obtuvimos resultados importantes en la fiabilidad del producto, en los costes de garantía, en el nivel de servicio de la asistencia técnica, en la eficiencia industrial y en el desarrollo y la industrialización de nuevos productos.
Vitibot, en Reims2025–2026 · dirección general de una scale-up
En 2025 asumí la dirección general de Vitibot SA en Reims, Francia, empresa participada por SDF que desarrolla robots autónomos totalmente eléctricos para el viñedo, manteniendo la responsabilidad de la Calidad del grupo. Es una realidad pequeña y tecnológicamente avanzada, con los problemas típicos de una scale-up: muy distinta de un grupo estructurado, y por eso me enseñó mucho.
Lo que he aprendido en carne propia
He trabajado casi siempre en productos tecnológicamente complejos, con un gran número de componentes y un alto contenido de innovación, usados en los contextos más diversos. Con el tiempo he aprendido que la experiencia es una base sólida, pero que a veces basta con salir un poco de los esquemas conocidos para que deje de ser suficiente. Es la competencia la que indica dónde hay que aplicar un proceso riguroso y dónde el know-how acumulado ya es suficiente.
Más de una vez he trabajado con proveedores de alto nivel que descubrieron los límites de sus propios estándares a partir de una avería en los productos de los que yo era responsable. Su competencia era real, pero se había construido sobre condiciones de uso distintas: para llegar a la causa raíz hubo que poner en duda incluso lo que parecía adquirido.
He visto planes de producción nacidos como exigentes revelarse, por el camino, irrealistas. Cuando nadie lo dice a tiempo, la factura llega toda de golpe: primero en la planta, después en el cliente.
Y también he visto el resultado contrario: problemas que resolver en máquinas ya entregadas que, afrontados de forma profesional junto con la red de asistencia, acabaron reforzando la relación con los clientes.
Las personas
Entre las cosas que he hecho en estos años, una de las que más atención me ha llevado es el crecimiento de mis colaboradores. He intentado construir responsabilidades y competencias dentro de los equipos, de modo que no dependieran de mí, porque es lo que queda en la empresa cuando un directivo se va.
Lo que llevo conmigo
Ante todo, un rasgo al que tengo mucho aprecio: la capacidad de meterme en las realidades nuevas en las que me toca trabajar y de escuchar sin prejuicios. Me sirvió en el extranjero, en España y en Francia, y de nuevo en 2015, cuando pasé de un grupo que cotiza en bolsa a una multinacional de propiedad familiar, con una cultura de empresa muy distinta. Parto siempre del respeto por lo que ya existe, que a menudo tiene detrás una historia importante que lo ha hecho como es hoy, y quiero entender antes de opinar. Luego, cuando hay que decidir, decido con firmeza y con conocimiento de causa.
Después, la capacidad de mirar una empresa industrial como un sistema único, en el que el desarrollo de producto, la producción, la supply chain, la calidad y la asistencia técnica dependen unas de otras y hay que gobernarlas juntas, con el cliente como referencia común. Lo aprendí en grandes grupos internacionales y en una scale-up, pasando de la línea de montaje a la dirección de operaciones de un grupo y a su Consejo de Administración. Son niveles en los que el horizonte de las decisiones cambia mucho: en cada uno he intentado traducir las decisiones estratégicas en organización y procesos que las personas fueran capaces de sostener.
De esta trayectoria viene también un método: conectar el problema sobre el terreno, el proceso que lo genera, los datos que lo describen, la decisión que lo resuelve, y medir cada mejora con un indicador acordado antes de empezar. Lo aplico del mismo modo a un defecto recurrente y a la reorganización de una función.
Los resultados de estos años los obtuvimos junto con los equipos que dirigí: ningún indicador industrial se mueve por mérito de una sola persona. Los datos concretos pertenecen a las empresas en las que he trabajado y se quedan con ellas; si te interesa, hablo de ello con gusto en persona, dentro de los límites de lo que puedo decir.
